人才盤點的這些雷，你可千萬不要踩

雷區一：爲了盤點而盤點

案例

A公司規模不大，公司老闆在與人力資源經理一起參加了一次人力資源培訓之後，對人才盤點産生了興趣，決定要在公司實施。老闆将任務全權交給了人力資源經理來做：“專業的人做專業的事兒，你做事我放心！”面對老闆的信任，人力資源經理卻苦惱起來：“老闆的想法來得太突然。人才盤點目的何在？沒有評估工具，沒有應用方向，如此‘盤點’，老闆放心，我可沒辦法安心啊。”

分析：A公司爲了人才盤點而盤點，首先沒有明确人才盤點要解決的關鍵問題，後期很難跟進和應用；其次，評估的工具和方法也不明确，兩手空空就要去做盤點，看到這個開頭就猜得到結局，必然以失敗收場。

一般來說，進行人才盤點首先要在盤點前搞清楚公司的業務戰略和組織架構，還要依據崗位設計，職責分工。之後，要結合組織需求和崗位特點去确定評估的維度。

比如在做管理者繼任計劃時，在人才盤點評估維度上一般遵循“1+X+Y”的原則。

“1”是企業文化價值觀：重要崗位上的人員一定要和企業“一條心”，從内心認同企業的發展和價值觀，願意與公司一起發展，這是最爲重要的。

“X”是管理層的能力要求：盤點管理層人員，當然要評定其是否具備管理能力和管理潛質。對于在管理崗位工作兩年以上、管理能力依然不高、實際管理效果不好、通過培訓等指導也未見起色的管理人員，應該考慮其可能不适合管理崗位。如果其專業能力出色，不妨考慮爲其調整專業序列。

“Y”是各序列的能力要求：比如銷售序列、客服序列、研發序列、職能序列，這些序列對任職者的能力、潛力甚至性格等的要求都有差異。在實際操作層面，最好以頭腦風暴、研讨等形式将評估的維度确定下來。當然，如果有預算的話，引入專業的第三方也可以讓這一過程更加高效。

實際盤點時，搜集了各方面的評價結果之後，一般會組織管理者召開人才盤點會，根據盤點的規模，人員構成也有所不同。比如管理層的盤點，一般由CEO或分/子公司/大區負責人作爲第一負責人，通常按照管理序列層級進行分批盤點。一般由被評估對象的上級完成對下屬的評估和彙報。這樣分批盤點下來，也能反映出各位管理者對團隊人員的了解程度和管理遠見。

盤點後的應用是多方面的，但更多的還是用于能力發展方面。盤點的結果不能止步于一堆數據和表格，必須轉化爲行動計劃，作爲年度人才培養的重點。

雷區二：将人才盤點當作“萬金油”

案例

B公司老闆認爲公司目前人太多，人力成本過高，而且對很多員工不滿意，覺得能力不高，在公司就是混工資。他找來人力資源部經理，表示希望淘汰一些人，精簡人員，提升人效。人力資源部經理向老闆提議進行一次人才盤點，用人才盤點來衡量員工與崗位的匹配度。老闆聽了覺得有道理，就交給人力資源部去做。

開始操作後，人力資源部經理才發現工作量過大。不僅如此，老闆對該任務的時間、成本都有嚴格要求。由于之前公司勝任力體系不夠完善，人力資源部經理想要把每個崗位的任職資格、勝任力搞清楚，再通過員工勝任力的各種測評結果來看人崗是否匹配。如此大的工作量，在規定時間内根本無法完成。本來老闆對人力資源部的招聘選拔能力已經有所質疑，這次人力資源部經理自己的提議也無法順利完成，老闆更加不滿意了。

分析：人才盤點一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤點常用于人員選拔，比如關鍵崗位繼任、人才梯隊建設、人才能力培養、團隊人員配置等方面。因爲進行人才盤點需要投入較多精力和成本在人才測評工具上，如果用人才盤點的方式來評定全員人崗是否匹配，這項工作的成本太高。

對于B公司來說，在時間及成本要求都較爲嚴格的前提下，人力資源部能采取的最簡單快捷的方法，是直接用“任職資格+績效”來檢驗人與崗是否匹配。當然，按照老闆的要求，首先還應該确定崗位編制，而定崗定編又是另外一個大課題。

雷區三：評估工具360度“無死角”

案例

C公司董事長意識到管理層的重要性，決定對公司所有中高層管理者進行一次大盤點。人力資源部與各部門領導溝通後，決定采用360度全方位評估來進行盤點。在領導的支持下，人力資源部采購了專業測評公司的360度測評工具，評估維度和題目的科學有效性基本可以保證。專業工具在手，人力資源部對這次盤點任務信心滿滿。

評估很快出了結果，但評估分數普遍虛高，根本無法在實際中應用。HR私下訪談了一些老員工，這才發現，由于盤點前沒有闡明評估目的，大家對這次盤點有所顧慮，以爲公司要裁人，所以分數都打得很高。

分析：360度評估是管理層盤點常用的方法，C公司采用這個方法對中高層管理者進行盤點并沒有問題。但360度評估在應用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确評估目的。

C公司在前期宣傳時，應該向評估者闡明，此次盤點的目的是用于能力開發，了解現任中高層管理者的能力優勢和不足，進而提升其管理能力。其次，評估者要了解360度評估工具，掌握利用該評估工具打分的方法，嚴格按照評估标準評分。另外，評估一旦開始，由于涉及人員較多，中間很難再進行調整。爲了保證分數的有效性，最好在正式評估前先進行一場小範圍的試測，發現問題先行調整。任何工具都是一把雙刃劍，360度評估用不好，可能帶來人際關系緊張、團隊凝聚力下降、人力資源部和高層領導者威信降低等問題。隻有前期做足準備，才不至于使人才盤點“有結果，無用處”。

雷區四：因“時機不成熟”而放棄

案例

D公司成立十餘年，當年和老闆一起打江山的元老已經成爲公司重要區域的老總。元老們業績不錯，對公司也忠誠，但總是對下屬護短，也看不到自身在管理上的不足。對此，人力資源總監建議對大區的中高層進行一次盤點。消息一出，元老們紛紛表示反對：“我天天和手下在一起，你們不過是一群坐辦公室的，能比我更了解我的下屬？”“你們人力資源部這樣做是什麽意思？”盤點還未開始，元老們已将矛頭直指人力資源部。爲了安撫各位大區經理，老闆不得不放棄已經着手進行的人才盤點工作。

分析：很多公司的銷售業務都是按照區域的形式進行管理。企業在初創期，品牌形象尚未樹立，拓展市場難度大。這時，企業通常會賦予區域業務人員較大的自主權，如銷售管理權、人才招聘和使用權等。這種分權管理主要依靠“人治”，管理較爲粗放。随着業務的發展，企業管理越來越精細化、複雜化，企業更多地依靠制度和流程來管理。同時，在人力資源管理方面，提升員工績效和勝任力也變得刻不容緩，實施人才盤點，對人員能力進行摸底很有必要。

在實際操作中，D公司可以采取以點帶面的方式，選擇一個比較配合的大區先試點嘗試。将盤點的目的和意義向區域老總宣講清楚，讓他了解到，人才盤點也是幫助他梳理團隊，協助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。這一點，在盤點前以及後期的結果應用過程中，一定要讓區域老總體會到，獲得他的支持。接下來的盤點工作一定要做得盡量完善。

如果盤點實施和後期應用做得好，可以舉行經驗分享會，用數據、事實來體現人才盤點的價值。當其他區域老總看到人才盤點确實有價值，且人力資源部在此過程中擔當的是幫助的角色而非對立面，排斥心理就會漸漸消失。企業也可以請第三方專業人員來做這項工作，這會使人才盤點的過程、結果更加客觀公正。